Por. Ricardo Toledo, PMP, CSM
El Contexto
Hoy en día, cualquier organización que maneja recursos de
inversión, tiene la obligación de procurar que los proyectos que ejecutan
cuiden de la mejor manera posible el dinero que van a invertir, el tiempo que
se tardarán en desarrollarlo y que el resultado cumpla con los objetivos que le
dieron origen.
Tanto en las organizaciones privadas como en las instituciones
gubernamentales es importante decidir donde se van a comprometer las
inversiones, siempre hay que buscar que la inversión obtenga el retorno de
beneficios más alto posible, en el caso de las organizaciones privadas el
retorno se mide en ingresos, ahorros o posicionamiento en el mercado, en las
instituciones gubernamentales el retorno se mide en beneficios sociales y
políticos.
Ante este escenario, muchas organizaciones están comenzando
a utilizar un par de herramientas administrativas relativamente recientes en
México, la Gestión del Portafolio de Proyectos y la Dirección de Proyectos.
La Oficina de Proyectos
La implementación, desarrollo, mantenimiento y crecimiento en la
práctica de estas herramientas administrativas se apoya en la mayoría de las
ocasiones en una entidad organizacional conocida como la Oficina de Proyectos,
o PMO como se le conoce en la jerga de la industria que equivale en inglés a
las siglas de ‘Project Management Office’, que básicamente se encarga de
proveer servicios de soporte a la práctica de proyectos al interior de la
organización.
Aunque no hay una convención clara con respecto a las
actividades que debe desarrollar una PMO, típicamente tiene la responsabilidad
de crear, mantener y mejorar la metodología de dirección de proyectos, reportar
a la alta Dirección el estatus del portafolio de proyectos, balancear la
asignación de recursos entre los proyectos, seleccionar y priorizar proyectos
en función de los objetivos estratégicos de la organización, supervisar el
desempeño de los directores de proyecto y concentrar y poner a disposición de
la organización el conocimiento e información generado por los proyectos.
El ‘Project Management Institute’ (PMI®) o Instituto de
Dirección de Proyectos es una organización de alcance global, con
representación en México, que tiene como misión el promover y avanzar la
práctica de proyectos a través de la emisión de estándares, certificaciones y
organizando actividades a nivel internacional. El estándar más popular del PMI
es la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos o Guía del PMBOK®
(por sus siglas en inglés), que es un compendio de las mejores prácticas de
dirección de proyectos organizadas en base a procesos y áreas del conocimiento.
Así mismo, la certificación más popular del PMI es la de ‘Project Management
Professional’ (PMP®) o Profesional de la Dirección de Proyectos, que garantiza
la experiencia y conocimientos de un individuo en la práctica de proyectos.
La Implementación
Una vez que se ha decidido echar a andar una PMO en una organización
comienza un proceso complejo y en ocasiones largo y tortuoso, ya que significa
que se tendrá que cambiar la manera como se han realizado los proyectos en una
organización y vencer en muchos casos las resistencias al cambio.
Para lograr una implementación exitosa es imprescindible el
apoyo y empuje de la alta dirección, que debe estar involucrada y comprometida
con todo el proceso. Inicialmente la metodología debe ser simple, accesible y
poco ambiciosa para incrementar las posibilidades de éxito, finalmente será la
labor de la PMO madurar y mejorar la metodología con el paso del tiempo.
Otro factor clave para el éxito de la implementación es el
uso de técnicas de gestión del cambio, apoyadas con procesos de
sensibilización, capacitación y comunicación.
En una organización privada estas acciones representan un
grado de dificultad entre medio y alto, sin embargo en instituciones
gubernamentales el grado de dificultad se eleva significativamente,
principalmente por el marco normativo que regula la actividad de los
funcionarios públicos.
Las Instituciones Gubernamentales
Con el propósito de ordenar y tratar de hacer más eficaz el trabajo
de los funcionarios públicos al interior de las instituciones gubernamentales,
se han emitido un gran número de leyes, reglamentos, acuerdos, tratados,
circulares, entre otros, que por un lado ayudan a que el uso de los recursos
públicos genere los mejores resultados para el estado, por otro generan una
carga administrativa y legal que hace que cualquier proceso se mueva lentamente
y con poca eficiencia.
Sumado a lo anterior, persiste entre un gran número de
servidores públicos esa carga política y burocrática cuya excesiva formalidad
no facilita la labor de un líder de proyecto.
Algunas de las principales regulaciones que tienen
influencia sobre la ejecución de los proyectos de una institución gubernamental
son: la Ley de Ingresos y Presupuesto de Egresos de la Federación, la Ley de
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, la Ley de Obras
Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas y sus Reglamentos, la Ley
Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos, los Tratados Comerciales Internacionales,
etc. La lista continúa interminablemente.
A partir de 2008 durante la administración de Felipe
Calderón, la Administración Pública Federal emitió los Manuales Administrativos
de Aplicación General, que son documentos de observancia obligatoria que
definen los procesos de aplicación de los recursos públicos, que brindan un sentido
claro de orden para la ejecución de proyectos al interior de las instituciones
gubernamentales federales. Estos procesos son altamente compatibles con la Guía
del PMBOK®, sin embargo sólo se centran en los procesos administrativos de las
instituciones y no definen reglas para los procesos sustantivos.
Inclusive, en el Manual Administrativo dedicado a las
tecnologías de información y telecomunicaciones existen procesos específicos
para implementar procesos de dirección de proyectos y de gestión del portafolio
de proyectos.
Otro problema al que se enfrentan las instituciones al crear
los procesos de gestión del portafolio de proyectos es definir los criterios de
selección y priorización de proyectos de forma objetiva, ya que se debería
otorgar una mayor jerarquía a proyectos que otorguen mayores beneficios a la
sociedad en general, sin embargo siempre será ampliamente complicado alejarse
de los sesgos políticos y electorales. Generalmente se elegirá un proyecto que
genera mejor percepción sobre un proyecto genere mayores beneficios o más
población beneficiada.
¿Cómo Lograrlo?
Derivado de la experiencia adquirida en la implementación de
oficinas de proyectos tanto en organizaciones públicas como privadas, puedo ofrecer
algunas directrices que ayuden a salvar algunos de los obstáculos que se
presentarán en la implementación de una Oficina de Proyectos en una institución
gubernamental:
1. Establecer
un robusto plan de comunicación para mantener informados a todos los
interesados del proyecto, esto incluye un proceso de identificación de
interesados de amplio alcance.
2. Establecer
un proceso de Gestión de la Normatividad, esto es, generar un plan para
mantener bajo control toda la normatividad aplicable a un proyecto. Esto puede
sonar un poco extremo, sin embargo en algunos tipos de proyectos puede ser
fundamental para evitar problemáticas y retrasos durante la ejecución.
3. Establecer
en el cronograma amplios períodos para la aprobación de entregables. Típicamente
son procesos en los que se pierde mucho tiempo por la cultura típica de
organizaciones públicas.
4. Establecer
con la mayor anticipación posible los procesos de procura, es esencial
involucrar a las áreas de adquisiciones en el proceso de ejecución del
proyecto.
5. Poner
especial interés en los procesos de gestión del cambio, en la cultura de
trabajo gubernamental, las resistencias serán más difíciles de vencer.
6. Formalizar
en la estructura orgánica de la Oficina de Proyectos a través del Reglamento
Interno de la Institución; en un ambiente de apego al marco normativo es
importante darle empoderamiento al mandato de la PMO.
7. Documentar
TODO el proceso es de la mayor importancia, la evidencia documental es esencial
para sobrellevar los procesos de auditoría. Establece un proceso de gestión
documental y siempre prefiere los documentos impresos en papel con firmas
autógrafas.
8. El
proceso de implementación requiere de un líder de proyecto que tenga muy
desarrolladas sus habilidades de negociación y empatía con la cultura
gubernamental.
A manera de conclusión, es
necesario tomar en cuenta que los procesos se realizan con personas y es sobre
las personas en lo que se debe poner el mayor énfasis.
Si estás interesado en implementar una PMO en tu oficinas nosotros te podemos apoyar ¡Contáctanos!
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