Implementación de una oficina de proyectos en el sector público

Por. Ricardo Toledo, PMP, CSM


El Contexto
Hoy en día, cualquier organización que maneja recursos de inversión, tiene la obligación de procurar que los proyectos que ejecutan cuiden de la mejor manera posible el dinero que van a invertir, el tiempo que se tardarán en desarrollarlo y que el resultado cumpla con los objetivos que le dieron origen.
Tanto en las organizaciones privadas como en las instituciones gubernamentales es importante decidir donde se van a comprometer las inversiones, siempre hay que buscar que la inversión obtenga el retorno de beneficios más alto posible, en el caso de las organizaciones privadas el retorno se mide en ingresos, ahorros o posicionamiento en el mercado, en las instituciones gubernamentales el retorno se mide en beneficios sociales y políticos.
Ante este escenario, muchas organizaciones están comenzando a utilizar un par de herramientas administrativas relativamente recientes en México, la Gestión del Portafolio de Proyectos y la Dirección de Proyectos.
La Oficina de Proyectos
La implementación, desarrollo, mantenimiento y crecimiento en la práctica de estas herramientas administrativas se apoya en la mayoría de las ocasiones en una entidad organizacional conocida como la Oficina de Proyectos, o PMO como se le conoce en la jerga de la industria que equivale en inglés a las siglas de ‘Project Management Office’, que básicamente se encarga de proveer servicios de soporte a la práctica de proyectos al interior de la organización.

Aunque no hay una convención clara con respecto a las actividades que debe desarrollar una PMO, típicamente tiene la responsabilidad de crear, mantener y mejorar la metodología de dirección de proyectos, reportar a la alta Dirección el estatus del portafolio de proyectos, balancear la asignación de recursos entre los proyectos, seleccionar y priorizar proyectos en función de los objetivos estratégicos de la organización, supervisar el desempeño de los directores de proyecto y concentrar y poner a disposición de la organización el conocimiento e información generado por los proyectos.
El ‘Project Management Institute’ (PMI®) o Instituto de Dirección de Proyectos es una organización de alcance global, con representación en México, que tiene como misión el promover y avanzar la práctica de proyectos a través de la emisión de estándares, certificaciones y organizando actividades a nivel internacional. El estándar más popular del PMI es la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos o Guía del PMBOK® (por sus siglas en inglés), que es un compendio de las mejores prácticas de dirección de proyectos organizadas en base a procesos y áreas del conocimiento. Así mismo, la certificación más popular del PMI es la de ‘Project Management Professional’ (PMP®) o Profesional de la Dirección de Proyectos, que garantiza la experiencia y conocimientos de un individuo en la práctica de proyectos.
La Implementación

Una vez que se ha decidido echar a andar una PMO en una organización comienza un proceso complejo y en ocasiones largo y tortuoso, ya que significa que se tendrá que cambiar la manera como se han realizado los proyectos en una organización y vencer en muchos casos las resistencias al cambio.

Para lograr una implementación exitosa es imprescindible el apoyo y empuje de la alta dirección, que debe estar involucrada y comprometida con todo el proceso. Inicialmente la metodología debe ser simple, accesible y poco ambiciosa para incrementar las posibilidades de éxito, finalmente será la labor de la PMO madurar y mejorar la metodología con el paso del tiempo.
Otro factor clave para el éxito de la implementación es el uso de técnicas de gestión del cambio, apoyadas con procesos de sensibilización, capacitación y comunicación.
En una organización privada estas acciones representan un grado de dificultad entre medio y alto, sin embargo en instituciones gubernamentales el grado de dificultad se eleva significativamente, principalmente por el marco normativo que regula la actividad de los funcionarios públicos.
Las Instituciones Gubernamentales

Con el propósito de ordenar y tratar de hacer más eficaz el trabajo de los funcionarios públicos al interior de las instituciones gubernamentales, se han emitido un gran número de leyes, reglamentos, acuerdos, tratados, circulares, entre otros, que por un lado ayudan a que el uso de los recursos públicos genere los mejores resultados para el estado, por otro generan una carga administrativa y legal que hace que cualquier proceso se mueva lentamente y con poca eficiencia.

Sumado a lo anterior, persiste entre un gran número de servidores públicos esa carga política y burocrática cuya excesiva formalidad no facilita la labor de un líder de proyecto.
Algunas de las principales regulaciones que tienen influencia sobre la ejecución de los proyectos de una institución gubernamental son: la Ley de Ingresos y Presupuesto de Egresos de la Federación, la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas y sus Reglamentos, la Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos,  los Tratados Comerciales Internacionales, etc. La lista continúa interminablemente.
A partir de 2008 durante la administración de Felipe Calderón, la Administración Pública Federal emitió los Manuales Administrativos de Aplicación General, que son documentos de observancia obligatoria que definen los procesos de aplicación de los recursos públicos, que brindan un sentido claro de orden para la ejecución de proyectos al interior de las instituciones gubernamentales federales. Estos procesos son altamente compatibles con la Guía del PMBOK®, sin embargo sólo se centran en los procesos administrativos de las instituciones y no definen reglas para los procesos sustantivos.
Inclusive, en el Manual Administrativo dedicado a las tecnologías de información y telecomunicaciones existen procesos específicos para implementar procesos de dirección de proyectos y de gestión del portafolio de proyectos.
Otro problema al que se enfrentan las instituciones al crear los procesos de gestión del portafolio de proyectos es definir los criterios de selección y priorización de proyectos de forma objetiva, ya que se debería otorgar una mayor jerarquía a proyectos que otorguen mayores beneficios a la sociedad en general, sin embargo siempre será ampliamente complicado alejarse de los sesgos políticos y electorales. Generalmente se elegirá un proyecto que genera mejor percepción sobre un proyecto genere mayores beneficios o más población beneficiada.

¿Cómo Lograrlo?


Derivado de la experiencia adquirida en la implementación de oficinas de proyectos tanto en organizaciones públicas como privadas, puedo ofrecer algunas directrices que ayuden a salvar algunos de los obstáculos que se presentarán en la implementación de una Oficina de Proyectos en una institución gubernamental:


1.     Establecer un robusto plan de comunicación para mantener informados a todos los interesados del proyecto, esto incluye un proceso de identificación de interesados de amplio alcance.
2.     Establecer un proceso de Gestión de la Normatividad, esto es, generar un plan para mantener bajo control toda la normatividad aplicable a un proyecto. Esto puede sonar un poco extremo, sin embargo en algunos tipos de proyectos puede ser fundamental para evitar problemáticas y retrasos durante la ejecución.
3.     Establecer en el cronograma amplios períodos para la aprobación de entregables. Típicamente son procesos en los que se pierde mucho tiempo por la cultura típica de organizaciones públicas.
4.  Establecer con la mayor anticipación posible los procesos de procura, es esencial involucrar a las áreas de adquisiciones en el proceso de ejecución del proyecto.
5.     Poner especial interés en los procesos de gestión del cambio, en la cultura de trabajo gubernamental, las resistencias serán más difíciles de vencer.
6.      Formalizar en la estructura orgánica de la Oficina de Proyectos a través del Reglamento Interno de la Institución; en un ambiente de apego al marco normativo es importante darle empoderamiento al mandato de la PMO.
7.     Documentar TODO el proceso es de la mayor importancia, la evidencia documental es esencial para sobrellevar los procesos de auditoría. Establece un proceso de gestión documental y siempre prefiere los documentos impresos en papel con firmas autógrafas.
8.     El proceso de implementación requiere de un líder de proyecto que tenga muy desarrolladas sus habilidades de negociación y empatía con la cultura gubernamental.
A manera de conclusión, es necesario tomar en cuenta que los procesos se realizan con personas y es sobre las personas en lo que se debe poner el mayor énfasis.

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